Japon

Le ringi dans l’entreprise japonaise : mode d’emploi

Le système "ringi" est un élément déterminant dans le processus décisionnel de l’entreprise japonaise dont la compréhension pourra aider l’entreprise étrangère participant à des négociations commerciales avec les Japonais. Quelques explications.

Le système "ringi" est un élément déterminant dans le processus décisionnel de l’entreprise japonaise dont la compréhension pourra aider l’entreprise étrangère participant à des négociations commerciales avec les Japonais. Quelques explications.

"Enfin, qu’attendent-ils, ça fait déjà deux semaines qu’ils ont reçu notre dernier draft…" ou encore "Mais, ils ne peuvent pas se décider maintenant ? On a fait le déplacement jusqu’à Tokyo…" Il n’est pas rare d’entendre de telles récriminations de la part des représentants d’entreprises étrangères parties prenantes à des négociations avec une société japonaise. Afin de comprendre la cause de ce qui peut être perçu comme des atermoiements, voire une quelconque volonté stratégique déloyale de part de la société japonaise, ou critiqué comme l’expression aberrante d’un manque de réel pouvoir de décision chez son interlocuteur nippon, il est utile d’essayer de comprendre le fonctionnement et la logique du système "ringi".

"Let’s ringi"
Les partenaires et concurrents des entreprises japonaises mais aussi les facultés de gestion se sont intéressés à leurs modèles et stratégies, notamment leur style de management, principale hypothèse de leurs succès à partir des années 80. Le système ringi n’est pas une procédure prévue par la loi. Il s’agit d’un processus de prise de décision collectif par lettre circulaire (ringi-sho) et consultations internes propre aux organisations bureaucratiques et entreprises japonaises. Ces consultations qui portent sur de nouvelles idées ou de nouveaux projets interviennent entre gestionnaires de divers niveaux au sein de l’entreprise. Le nouveau projet est généralement proposé par les gestionnaires de rang inférieur ayant des responsabilités opérationnelles. Le projet sera examiné en premier lieu par des responsables de même rang hiérarchique que l’initiateur. Si le consensus est atteint entre pairs, on passe à l’échelon hiérarchique supérieur où le projet fait l’objet de la même procédure. Suite à ces consultations horizontales et verticales, la proposition est soumise au top management pour approbation finale. Ce processus témoigne de l’importance accordée par les Japonais aux décisions du groupe et indirectement à la notion d’harmonie. Dans un contexte de négociations, c’est la confiance de l’ensemble du groupe qui devra être obtenue et non pas uniquement celle de celui qui semble être le décideur. Cela signifie également que les projets, plus longs à valider mais que tous auront eu l’occasion d’influencer ou de commenter, pourront être mis en œuvre rapidement et avec la pleine coopération de tous.

Ce système de management participatif a un caractère officiel et rigide mais il vit en symbiose avec une autre pratique, officieuse cette fois, le "nemawashi", consultation préalable qui intervient à tous les niveaux de discussions et de tractations informelles permettant ainsi d’obtenir un soutien personnel avant que la décision officielle ne soit adoptée (ou de prévenir les frictions exposées au grand jour et les pertes de face en cas d’objection).

La pratique des "shoshas"
Pour illustrer concrètement mon propos, je prendrai l’exemple des grandes sociétés de commerce, les "shoshas" (Itochu, Marubeni, Sojitz, Mitsui & Co., Mitsubishi Corporation etc.). Les shoshas sont des acteurs majeurs de l’économie japonaise qui participent à un nombre pléthorique d’opérations commerciales et financières dans pratiquement tous les secteurs. Elles peuvent certes avoir leur propre approche du ringi et leur terminologie interne mais, en définitive, ces déclinaisons d’une même méthode divergent fort peu. Au sommet de l’organisation, il y a le Conseil d’Administration. Ensuite, des business units dirigées par des Chief Operating Officers ("(eigyo) honbu-cho"), lesquelles business units sont reparties en divisions, elles-mêmes subdivisées en départements, et à la tête desquelles on trouve des "general managers". Ces managers assurent la gestion quotidienne de leur division. Il existe, par ailleurs, une Corporate Staff Unit aux fonctions administratives et financières dirigée par un COO et qui comprend des divisions en charge des finances, des affaires juridiques, de la "compliance", et de la gestion des risques.

Il n’y a pas de classification typologique systématique mais dans le contexte spécifique d’une shosha, on peut distinguer le "honbu-cho ringi" mené au sein de la business unit sous la houlette de son COO ; le "honbu ringi" qui fait intervenir outre les COOs des business units concernées, la CSU et quelques administrateurs ; le "houshin ringi", ringi de principe prenant place lors de la phase préliminaire d’un projet, destiné à sonder le terrain ; et le "jikko ringi" ou ringi d’exécution avant l’ultime validation du projet. Le ringi n’est pas un processus linéaire et en fonction des aléas d’un projet, des nouveaux éléments, la procédure pourra être remise en œuvre.

Quelques exemples de ringi et, tout d’abord, le "houshin ringi" : le ringi est considéré, à l’intérieur tout comme à l’extérieur de l’entreprise, comme un exercice complexe car souvent les entreprises n’ont pas de critères fixes et précis. Cette absence est délibérée et permet au système de conserver une certaine souplesse. Il existe malgré tout des points de repères. Par exemple, un montant total de l’investissement ou de capex supérieur à tel ou tel montant ; l’octroi de cautions et garanties ; les opérations de financement entrainant des engagements importants ; les transactions à long terme (au delà de "x" années), l’existence d’un risque extraordinaire ou d’un risque pays ou sectoriel important ; les contentieux et procédures d’arbitrage.

Dès lors qu’une décision ne relève plus de la compétence des general managers de la business unit, elle remonte au COO. Le "honbu-cho ringi" (qui fonctionne suivant le même principe que le "honbu ringi") permet au COO de recueillir les observations et commentaires des general managers de sa business unit, en quelque sorte l’avis technique des experts, avant de se prononcer. Si la décision excède les attributions du COO, c’est là qu’intervient la procédure de "honbu ringi". La décision doit alors recueillir l’aval de la CSU (general managers, executive officer et, en dernier lieu, le COO de la CSU) et de quelques administrateurs. C’est le COO de la business unit concernée qui va lancer le processus de "honbu ringi" sous la forme d’une proposition écrite, le "ringi-sho" qui va circuler entre les parties intéressées et à travers les divers niveaux de l’entreprise pour recueillir commentaires et approbation (ou faire l’objet d’un veto). Le "ringi-sho" contient habituellement un luxe de détails : la passion analytique et l’approche méthodique des Japonais ne sont plus à démontrer ; le document décrit la transaction sous pratiquement toutes ses coutures, analyse les facteurs de risques, indique les mesures préventives ou alternatives susceptibles de les réduire ou de les maitriser, les recours possibles. Avec, en annexe, business plans, projets de contrats, etc. Chaque personne impliquée dans le processus signifie son accord en apposant son sceau sur le document. Afin d’accélérer la procédure, les entreprises ont de plus en plus tendance à utiliser les nouvelles technologies et notamment l’intranet. Les general managers concernés au sein de la CSU vont examiner la proposition, y apposer la mention "oui" ou "non" et, le cas échéant, préciser les conditions de leur accord (jouken, points essentiels conditionnant la poursuite du projet) ou bien faire des observations générales (ryuui-jikou). Les general managers font ensuite suivre le document à l’executive officer compétent au sein de la CSU et finalement au COO de la CSU pour accord.

Patience
Le processus peut prendre un certain temps, un mois, parfois plus. Le partenaire ou l’interlocuteur étranger aura du mal à comprendre qu’il n’y a en principe ni passe-droit ni procédure accélérée, d’où un certain agacement et une frustration difficiles à réprimer. Outre le ringi, une décision portant sur un investissement ou un emprunt au-delà de montants spécifiques etc. peut nécessiter une délibération du Conseil d’Administration en vertu soit du règlement intérieur du Conseil d’Administration, soit des dispositions de la Loi sur les Sociétés. Naturellement, si la tenue d’un Conseil s’impose, il faudra aussi en tenir compte dans le calendrier de l’opération.

Avantage ou contrainte ?
Le système ringi est un élément important du processus de décision de l’entreprise japonaise. Il s’agit d’un modèle culturellement déterminé pour une société qui marche encore à l’unisson et composée d’individus qui partagent globalement les mêmes valeurs et rites socioculturels et qui ne saurait a priori être transplanté dans un autre ensemble culturel. Il constitue un moyen idéal pour canaliser les énergies et les suggestions afin d’ améliorer le processus de production et faciliter l’adaptation aux nouvelles technologies et aux changements d’organisation tout en favorisant l’esprit de corps au sein de l’entreprise. Il peut, à bien des égards, être considéré comme créateur d’un avantage concurrentiel et son importance est indéniable s’agissant de sa contribution à l’amélioration continue (kaizen).

Le système ringi fait cependant l’objet de critiques. Comme nous l’avons évoqué ci-dessus, sa lourdeur peut avoir un impact négatif sur le calendrier d’une négociation. Il peut ainsi défavoriser l’entreprise japonaise (et indirectement son consortium) dans le cadre d’un appel d’offres ou d’une vente aux enchères si elle doit affronter des concurrents étrangers plus réactifs et diligents. La prise de décision consensuelle peut entrainer des blocages par excès de prudence de la part de quelques individus dans la "boucle". Elle aura aussi pour effet de diluer les responsabilités : lorsque le projet tourne mal, il en va de la responsabilité de tous, c’est-à-dire de personne. La durée de la procédure et les obstacles à surmonter peuvent avoir un effet démotivant en interne. Le diable est dans les détails et la nécessité d’obtenir l’assentiment à tous les niveaux de gestion et administration peut nuire au développement de nouveaux projets en figeant leurs termes et conditions et, partant, aboutir à une approche nécessairement moins pragmatique, car le ringi empêche ainsi l’entreprise de réagir rapidement face aux changements de circonstances qui peuvent jalonner un projet.

Dans les situations où une décision rapide est souhaitable, une prise de décision de type occidental n’est pas exclue mais elle ne correspond pas aux schémas mentaux traditionnels. Les entreprises japonaises n’entendent pas remettre en cause ce système et continueront probablement encore longtemps à observer ces recommandations de Boileau : "Hâtez-vous lentement, et, sans perdre courage, Vingt fois sur le métier remettez votre ouvrage : Polissez-le sans cesse et le repolissez ; Ajoutez quelquefois, et souvent effacez".

Landry Guesdon, Avocat au Barreau de Paris et au Barreau de Tokyo (Gaikokuho Jimu Bengoshi), Clifford Chance Law Office (gaikokuho kyodo jigyo)

 

Un article issu de [La Lettre Mensuelle->http://www.lalettremensuelle.fr/], une publication de la Chambre de commerce et d’industrie française du Japon.

Contact : Chambre de commerce et d’industrie française du Japon
Gilles de Lesdain, Presse et Publications
Tél : 03-3288-9632 - Fax : 03-3288-9558
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